Rollenklarheit von Führungskräften
Rollenklarheit ist ein wesentlicher Schlüssel für gute Führung. Doch so einfach, wie es klingt, ist es in der Praxis nicht. In meinen Coachings mit Führungskräften taucht das Thema immer wieder auf – oft nicht im ersten Schritt, aber im Verlauf deutlich sichtbar.
Was ich dabei beobachte: Wenn die eigene Führungsrolle unklar gelebt wird – sei es aus Unsicherheit, aus Rücksicht oder aus Angst vor den Konsequenzen – entstehen häufig genau die Probleme, die eigentlich vermieden werden sollten. Dauerstress, innere Zerrissenheit, Konflikte im Team oder unentschlossene Kommunikation, die weder Orientierung gibt noch Vertrauen schafft.
Um das Thema greifbarer zu machen, habe ich einige typische Aussagen aus meinem Coachingalltag unter dem Blickwinkel von Rollenklarheit beleuchtet. Dabei wird sichtbar, wo Führung ins Wanken gerät – und wie sich das auf die eigene Wirksamkeit auswirkt.
„Wenn ich das Thema jetzt bringe, kippt mir die Stimmung im Team komplett.“
In Hochbelastungsphasen wirkt jedes neue Thema wie ein zusätzlicher Stein im Rucksack. Viele Führungskräfte geraten dann in ein Spannungsfeld zwischen Fürsorge und Verantwortung: Einerseits möchte man das Team nicht überfordern, andererseits erkennt man, dass bestimmte Themen nicht ewig warten dürfen.
Was hilft? Gestalten statt Aufschieben. Das bedeutet nicht automatisch, sofort mit Lösungen oder Entscheidungen zu kommen. Oft reicht es, ein Thema erst einmal sichtbar zu machen – ohne Druck.
Erste Impulsfragen:
- Was sind die Perspektiven und Gedanken der beteiligten Personen, z.B. vom Management und den Mitarbeitenden?
- Welche Perspektiven trage ich zu dem Thema selbst in mir?
- Wie lässt sich das Thema ansprechen, sodass die Belastung gewürdigt wird, ohne Schuldzuweisungen oder Rückzug aus Verantwortung?
Es geht darum, dass die Mitarbeitenden die Führungskraft aktiv und orientierungsgebend erleben – nicht als Druckfaktor.
„Ich spüre, dass etwas im Team schwelt – aber wenn ich jetzt anfange zu bohren, diskutieren wir wieder nur über Probleme und Befindlichkeiten. Ich hoffe einfach, dass es sich von allein beruhigt."
Viele kennen das: Es liegt etwas in der Luft, aber es ist nicht konkret genug, um es direkt anzusprechen. Und oft fehlt auch die Zeit und Energie für eine weitere Diskussion über persönliche Befindlichkeiten.
Doch das Schweigen hat einen Preis: Was unausgesprochen bleibt, sucht sich andere Wege – Sarkasmus, passive Widerstände, kleine Seitenhiebe. Die Stimmung kippt, Vertrauen schwindet.
Erste Impulsfragen:
- Was genau macht das Thema für mich schwer ansprechbar?
- Gibt es erkennbare Signale für Spannungen (z. B. Körpersprache, Grüppchenbildung)?
- Wie lässt sich ein Gesprächsrahmen schaffen, der differenziert statt zu pauschalisieren?
Ein ehrlicher Blick auf das Miteinander ist oft der erste Schritt zur Entlastung – für alle.
„Ich weiß, dass er nicht volle Leistung bringt – aber bei der aktuellen Bewerbersituation habe ich lieber 70% als eine unbesetzte Stelle"
Personalmangel oder schwierige Rekrutierungsphasen erzeugen schnell das Gefühl, auf jeden Fall „irgendwen“ zu brauchen. In dieser Situation ist es menschlich verständlich, Abstriche in der Performance zu tolerieren – schlicht aus Angst, sonst noch mehr Arbeit aufzufangen.
Doch das langfristige Risiko: Die Leistungs- und Erwartungskultur verschiebt sich. Das Team nimmt diese Toleranz wahr – und stellt sie in Relation zur eigenen Belastung. Häufig leidet dadurch die Motivation oder es entstehen unterschwellige Spannungen untereinander.
Erste Impulsfragen:
- Ist die aktuelle Arbeitsweise dieser Person tatsächlich tragbar – oder kostet sie bereits heute mehr Energie im Team, als sie kompensiert?
- Wie blickt die Person selbst auf die aktuelle Situation - und zwar ehrlich?
- Welche Rolle habe ich bisher eingenommen, dass die Situation so entstehen konnte?
Rollenklarheit bedeutet in dem Fall Verantwortung übernehmen und das Thema klar zu benennen – mit Respekt für Alle.
„Ich sehe, dass die ständigen Ausfälle das Team belasten – aber ich kann der Kollegin auch nichts vorwerfen. Sie hat es aktuell nicht leicht."
Das Dilemma: Einerseits Verständnis für private Herausforderungen, andererseits die Verantwortung fürs Team.
Es braucht Mut, beide Perspektiven gleichzeitig zu halten, ohne die eine gegen die andere auszuspielen.
Wenn nichts gesagt wird, fühlen sich die anderen im Team irgendwann alleingelassen – und die betroffene Person womöglich auch. Denn auch sie spürt, dass etwas unausgesprochen im Raum steht.
Es geht nicht um Vorwürfe. Sondern um das ehrliche Sortieren von Rahmenbedingungen – und wie man gemeinsam mit ihnen umgehen kann.
Erste Impulsfragen:
- Wie lässt sich ein Raum schaffen, in dem beide Seiten gesehen werden – Belastung und Teamwirkung?
- Gibt es Möglichkeiten, realistische und faire Lösungen zu gestalten – auch im Gespräch mit der betroffenen Person?
- Was braucht die Person von mir als Führungskraft, damit wir ein konstruktives Gespräch dazu führen können?
Empathie und Klarheit sollen sich dabei nicht ausschließen. Sie sind zwei Seiten wirksamer Führung.
„Ich kann nur falsch entscheiden – egal wie, irgendjemand ist enttäuscht.“
Ein Satz, den Führungskräfte immer wieder mal in sich tragen – auch wenn sie ihn selten laut sagen. Gerade wenn es viele Interessen, Befindlichkeiten oder Zielkonflikte gibt, entsteht schnell das Gefühl: Egal wie, irgendwer wird enttäuscht sein.
Und ja – manchmal stimmt das auch. Aber Führung heißt nicht, es allen recht zu machen. Sondern transparent zu entscheiden. Und nachvollziehbar zu begründen, was wie abgewogen wurde.
Das gibt nicht jedem Recht – schafft aber Vertrauen.
Erste Impulsfragen:
- Welche übergeordneten Ziele sollen die Entscheidung leiten?
- Welche Kriterien sind für diese Entscheidung wichtig – und kommunizierbar?
- Was sind die Bedürfnisse hinter den Perspektiven? Wo gibt es Gemeinsamkeiten?
Klarheit schafft Verständnis und führt zu Konsens statt zu halbherzigen Kompromissen.
„Für Ursachenanalyse haben wir gerade keine Luft – wir halten einfach nur noch den Laden am Laufen.“
Klingt ehrlich und beschreibt die Realität in manchen Teams ziemlich genau. Der Fokus liegt auf dem Tagesgeschäft und einer bestmöglichen Schadensbegrenzung. Alles andere wirkt wie ein zusätzlicher Zeitfresser.
Oft kommt es in solchen Phasen auch vor, dass Führungskräfte selbst nur noch operativ mitarbeiten. Doch wer übernimmt dann die Verantwortung für Struktur, Priorisierung und Lösungsfindung?
Wenn immer nur reagiert wird, bleibt keine Energie für Steuerung. Probleme werden nicht gelöst, sondern wiederholt. Es braucht keine zusätzlichen Workshops – aber kurze Momente, in denen man aus dem Hamsterrad steigt, die Situation reflektiert und gezielt eine Veränderung einleitet.
Erste Impulsfragen:
- Was hilft dem Team kurz-, mittel- und langfristig wirklich weiter?
- Welche Priorisierung zahlt am stärksten auf die Geschäftsziele ein?
- Wie lassen sich die vorhandenen Ressourcen bestmöglich einsetzen?
- Welche unerledigten Aufgaben erzeugen immer wieder neue To-dos?
- Welche Wirkung hat es, wenn wir X, Y oder Z weglassen – intern und extern?
Führung heißt nicht nur, Krisen zu managen – sondern gleichermaßen: Stabilität für die Zukunft zu sichern.
Wenn Sie sich in diesen Spannungsfeldern wiedererkennen...
… und Ihre Führungsrolle mit mehr Klarheit, Mut und innerer Ruhe gestalten wollen, begleite ich Sie gerne im Coachingprozess.
Gemeinsam arbeiten wir konkret und praxisnah an Ihren echten Alltagsthemen. Mit dem Ziel: wirksame Kommunikation für Stabilität und Orientierung.
© Christoph Schiffner. Alle Rechte vorbehalten.
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