Kommunikations-Modelle in der Praxis - Teil 2
Kommunikation als Führungsinstrument
Kommunikation ist meiner Erfahrung nach das wichtigste Führungsinstrument. Hierzu gibt es zahlreiche Kommunikationsmodelle, die dabei helfen, die oft komplexen Dynamiken zwischen Sender und Empfänger sichtbar zu machen.
Da diese im Führungsalltag sehr hilfreich sein können, möchte ich gerne eine persönliche Auswahl, anhand von Praxisbeispielen aus dem Führungsalltag, vorstellen.
Im Teil 2 zu "Kommunikationsmodelle in der Praxis" betrachte ich die Quellen von Kommunikationsproblemen in Unternehmen.
Quellen von Kommunikations-Problemen
Ein Modell, das ich in meiner Arbeit oft verwende – auch wenn der Urheber nicht eindeutig belegt ist – beschreibt sehr anschaulich, wie viele Schritte zwischen einem Gedanken und einer echten Veränderung liegen können. Das Modell hilft dabei Missverständnisse im Team zu klären und die Kommunikation für Führungskräfte zu verbessern. Für die Vorstellung von diesem Modell möchte ich direkt mit einer Aussage aus einem Kommunikationscoaching mit einer Führungskraft einsteigen:
„Ich habe das Gefühl, mein Mitarbeiter nimmt mich nicht ernst. Wenn ich kritische Themen anspreche, versuche ich ihn bei der Ableitung von Maßnahmen einzubeziehen. Doch ich habe immer das Gefühl, dass es ihm unangenehm ist und er mir ausweicht. Von ihm kommen dann oft Aussagen wie
- ‚ich verstehe nicht, was du meinst’ oder
- ‚ich weiß nicht, worauf du hinaus willst?‘
Damit wir dann überhaupt zu einem Ergebnis kommen, erkläre ich ihm noch einmal meine Perspektive und leite daraus Vorschläge für Maßnahmen ab. Diesen stimmt er dann mehr oder weniger gerne zu. Das Ergebnis: er hält sich nicht daran.“
Die Führungskraft war ratlos und verunsichert, wie sie einen Zugang zu ihrem Mitarbeitenden findet. Es standen Fragen im Raum, wie:
- Drücke ich mich unklar aus?
- Versteht er mich nicht oder will er mich nicht verstehen?
- Woran erkenne ich, dass er meine Vorschläge akzeptiert und auch umsetzen möchte?
Für die Beantwortung dieser Fragen gibt die folgende Kommunikationskette eine wunderbare Orientierung.
gedacht ist noch nicht gesagt
Der erste Schritt in unserer Analyse. Die Motivation der Führungskraft war positiv. Sie wollte den Mitarbeitenden aktiv einbeziehen. Hier stellten wir die Frage, wie genau war die Formulierung gegenüber dem Mitarbeitendem - kam die positive Absicht zum Ausdruck oder war diese nicht klar genug bzw. missverständlich?
gesagt ist noch nicht gehört
Zu diesem Punkt haben wir den gesamten vorherigen Gesprächsverlauf betrachtet. War der Mitarbeitende gedanklich dabei oder hing dieser noch bei einem anderen Inhalt fest?
Vor allem bei kritischen Themen ist die Komplexität des Gesprächsverlaufs nicht zu unterschätzen. Führungskräfte haben manchmal schon ein klares Bild von dem Ablauf und den Lösungsansätzen. Ist der Mitarbeitende nicht darauf vorbereitet bzw. sind die Themen Neuland für ihn, so kann es sein, dass dieser in Gedanken noch beim Verstehen der Situation hängt und damit die weiterführenden Fragen der Führungskraft gar nicht bewusst wahrnimmt bzw. verarbeiten kann.
gehört ist noch nicht verstanden
An dieser Stelle ist der Schnittpunkt zum Sender-Empfänger-Modell:
- Was genau kam bei dem Mitarbeitenden an?
- Was hat er inhaltlich verstanden bzw. konnte er überhaupt verstehen?
- Auf welcher Ebene wurde die Aussage wahrgenommen - Sachinhalt, Appell, Beziehungsseite oder Selbstoffenbarung?
- Haben Führungskraft und Mitarbeiter das gleiche Bild und Verständnis zu dem Thema im Kopf gehabt?
verstanden ist noch nicht einverstanden
Jetzt haben wir den Blick aus der ersten Stufe „gedacht ist noch nicht gesagt“ vertieft. Kannte die Führungskraft die Perspektive des Mitarbeitenden zu der Situation oder hat sie nur ihre Haltung dargestellt und wollte daraufhin Maßnahmen ableiten? Welche weiteren Sichtweisen waren der Führungskraft eventuell unbekannt? Woraus leitet die Führungskraft ab, dass der Mitarbeitende ihre Ansicht teilt?
einverstanden ist noch nicht angewendet
Auch wenn der Mitarbeitende die Vorschläge der Führungskraft akzeptiert hat, heißt das nicht automatisch, dass er diese auch umsetzt. Woran kann das liegen?
- Zielkonflikte
- Fehlende Kompetenzen
- Oder waren die geplanten Maßnahmen nicht realistisch?
angewendet ist noch nicht behalten
Das ist die oberste Stufe in dem Modell. Diese haben wir nicht weiter betrachtet, da der Mitarbeitende erst gar nicht ins Tun gekommen ist.
Im Kern zielt diese Ebene darauf ab, dass die angestrebten Maßnahmen oder Veränderungen auch nachhaltig verinnerlicht werden.
Das Ergebnis im Coaching
Wir identifizierten die Kommunikationsprobleme im Unternehmen und die der Führungskraft. Darauf basierend entwickelten wir eine Kommunikationstrategie, um die positive Absicht der Führungskraft zu verwirklichen. Im Coachingprozess reflektierten wir immer wieder an welcher Stelle es noch zu Missverständnissen kam, wodurch wir nach und nach die Kommunikationskompetenz verfeinern konnten.
Vertiefung gesucht?
Wenn Dich interessiert, wie du Kommunikationsprobleme im Team frühzeitig erkennst und gezielt entgegenwirken kannst, schau dir auch meine Artikel zum 4-Ohren-Modell und zur Transaktionsanalyse an.
Individuelles Coaching für den Praxistransfer
In meinen Coachings begleite ich Führungskräfte bei dem Transfer von der Theorie in den Führungsalltag. Dabei wenden wir gezielt die verschiedenen Tools und Techniken in Ihren spezifischen Praxissituationen an. Wie das genau abläuft, stelle ich Ihnen gerne in einem 20 Min. gratis Kennenlerngespräch vor. Ich freue mich auf unseren Kontakt.
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